Redovisningsstrategi eller Hållbarhetsstrategi?

Både redovisningssystem som GRi, CDSR/ESRS och riktiga hållbarhetsstrategier tar upp miljö- och sociala frågor, men de gör det på olika sätt. Redovisningssystemen fokuserar på att mäta och avslöja risker som kan påverka ett företags finansiella resultat, medan en hållbarhetsstrategi handlar om att i grunden omdesigna hur ett företag verkar inom planetära och sociala gränser.

Hållbarhetsredovisning (ESG) drivs till stor del av redovisningsföretag som de fyra stora; KPMG, Deloitte, EY och PwC. Det ligger i deras intresse att sälja ESG-tjänster, eftersom de har satsat enorma resurser på dessa tjänster som en ”spin-off” från traditionell ekonomisk redovisning. Den resulterande lobbyingen och marknadsföringen från dessa kraftfulla aktörer har översvämmat marknaden och fördunklat verkligheten; att hållbarhetsredovisning ofta bara driver upp kostnaderna och inte gör mycket för organisationens långsiktiga livslängd.
Lite grann som att traditionella ekonomiska årsredovisningar knappast är drivande bakom innovationer och framsteg.

Som en konsekvens drivs företag att lyfta fram sina hållbarhetsredovisningar som ett bevis på sitt engagemang för hållbarhet. (Man kan t.o.m få betyg för ”bästa hållbarhetsredovisning”) Emellertid tillåter (”uppmanar”) ramverken för hållbarhetsredovisning ofta egendefinierad, ytlig och selektiv rapportering – vilket leder till greenwashing. Ett företag kan få bra resultat på rankningar av sin hållbarhetsredovisning samtidigt som de ägnar sig åt skadliga miljömässiga eller sociala metoder. Exemplen är många, ta t.ex en titt på alla de stora fossilbränslebolagen, eller den här listan från Time över 2024-års ”mest hållbara företag”. Helt baserad på rankning av företagens egna hållbarhetsredovisningar, inte ett ord om vad som verkligen krävs för att uppnå hållbarhet, inte ett ord om Scope 3, Fast-fashion bolag, Retail, Lyxkläder, Banker, Finansbolag, gruvbolag…

EU, regeringar och finansiella institutioner kräver i allt högre grad att företag rapporterar hållbarhetsrelaterad data. Detta har lett till en ökning av antalet hållbarhetsredovisningar och till att EU utfärdat lagligt bindande direktiv (CSRD/ESRS). Vilket förstärker uppfattningen att just redovisningen är det primära verktyget för företagens hållbarhet – när den i verkligheten bara tar upp en del av bilden. Även om hållbarhetsrapportering verkligen har ett värde när den placeras inom ett mycket större strategiskt ramverk och ansträngning, är den i sig av begränsat värde.

Ramverk för hållbarhetsredovisning fokuserar ofta på inkrementella förbättringar, från nuläget eller ett ”basår”, snarare än systemisk transformation. Ett företag kan minska utsläppen något, kanske t.o.m några år i följd, men samtidigt misslyckas med att omforma sin verksamhet för långsiktig motståndskraft. Detta missar både kommande risker och möjligheter att bli en transformativ marknadsledare.

Företag kan lägga stora resurser på hållbarhetsrapportering, för att senare inse att det inte leder till meningsfull förändring eller ens konkurrensfördelar. Eftersom redovisningsramverk dessutom ofta ändras (Se t.ex artikel om EUs ”Omnibus” längst ner på sidan) kan detta medföra kortlivade fördelar.
Ett annat exempel kan vara företag som tidigare åberopat ”De Globala Målen” men som nu, i takt med att det rapporteras om bristande resultat (Sustainable Development Report 2024: ”On average, only 16 percent of the SDG targets are on track to be met globally by 2030, with the remaining 84 percent showing limited progress or a reversal of progress.”), väljer att distansera sig från dessa för att undvika den negativa publicitet som detta medför.

Redovisningsstrategier prioriterar frågor som är viktiga för investerare snarare än sådana som är vetenskapligt eller etiskt brådskande. Till exempel kan en hållbarhetsrapport fokusera på information om klimatrisker utan att ta upp företagets faktiska bidrag till klimatförändringen. Detta öppnar upp för stora kommande regulatoriska risker, samt onödiga utgifter för rapporteringsaspekter som egentligen inte spelar någon roll.
Exempel: Oljebolag som rapporterar om CO₂-utsläpp från sina oljeriggar och huvudkontor men som ignorerar eller minimerar rapporteringen för deras verkliga påverkan – förbränningen av fossila bränslen. Eller banker och investeringsbolag som redovisar utsläpp för kontor och tjänsteresor, men undviker att berätta om hur de fortsatt investerar i fossilbränslebolag, vapenindustri etc. Artikel i Dagens Industri

• Läs på om de olika ramverk som finns att tillgå. T.ex Framework for Strategic Sustainable Development (FSSD) inklusive bl.a kortfilmerna från Sustainability Illustrated och Symbiosis in Development (SiD)
• Titta även på andra hjälpmedel och vetenskaplig bakgrundsinformation som: Planetary Boundaries Framework (SEI), FNs De Globala Målen, FNs The Biodiversity Plan, Doughnut Economics etc. Länkar till dessa och mycket annat ”matnyttigt” hittar du på thefutures^® hemsida under: ”Resurser”.

• Det finns gott om hjälp där ute!
• En sak att komma ihåg är att även om ramverk för hållbarhetsredovisning kan vara oerhört komplexa och förvirrande (t.ex innehåller ESRS ”Data Point List”, 1395 excel-rader), så är hållbarhetsstrategier vanligtvis relativt enkla och generella. Utmaningen är dock att även om ramverken kan se okomplicerade ut (kanske rent av ”för” enkla) finns det många aspekter att undersöka. Därför är det inte så mycket att innehållet i sig är svårt, det är bara att det kan vara mycket innehåll och lite ovana ställningstaganden som behöver göras.

• Hållbarhetsredovisningar hanteras ofta av dedikerade hållbarhetsavdelningar eller team. Framtagande av riktiga hållbarhetsstrategier uppmuntrar och möjliggör fullt företagsengagemang – från ledarskap och strategiteam till HR-, FoU- och medarbetare på alla nivåer.
• Ett första steg in i en hållbarhetsstrategiutveckling är ofta att utbilda ett team i ditt företag för att bli bekanta med systemtänkande & hållbarhetsledarskap. Av erfarenhet rekommenderar vi ofta detta som det första steget in i processen. Det kan också vara det första steget till att involvera alla medarbetare i att samskapa hållbarhetsinitiativ snarare än att bara rapportera om utvalda hållbarhetskriterier.

• Om du redan håller på med en redovisningsstrategi (ESG) kan du föra den några steg närmare en hållbarhetsstrategi genom att se till att de egendefinierade målen ställs upp med samhällets behov i åtanke,  även kallade ”kontextbaserade” mål. Till skillnad från t.ex ESRS egendefinierade mål, använder hållbarhetsstrategier vetenskapligt definierade, kontextbaserade mål (t.ex. FSSDs åtta Hållbarhetsprinciper, faktiska koldioxidbudgetar, cirkularitetsprinciper, social equity benchmarks etc.).
  UNRISD:s Sustainable Development Performance Indicators (SDPI) är ett annat utmärkt verktyg.
  Läs gärna: ”Indicators that matter” om vikten av utgå från vad som krävs för hållbarhet istället för att utgå från nuläget eller ett ”basår” som så ofta används i t.ex EUs ESRS-ramverk.
  Dessa passar också in i både FSSD- och SiD-processen.

• Det viktigaste resultatet av en hållbarhetsstrategi är, utöver en djupgående kunskap i vad hållbarhet verkligen innebär, en långsiktig färdplan för omställning. En FSSD-baserad färdplan ser bortom omedelbara rapporteringscykler för att förändra företaget över tid. Det hjälper till att identifiera systemiska hävstångspunkter för förändring och lyfta företaget in i en ny generation och era av utveckling. Detta är nära kopplat till företagets kärnverksamhet, förmågor och styrkor.
• Att ta fram en färdplan kräver navigering mellan ett traditionellt inifrån-ut-perspektiv på vad företaget kan göra, vad det vill uppnå och var dess effekter ligger, och ett systemiskt utifrån-in-perspektiv som avslöjar vad samhällets behov är och hur företaget kan hjälpa till att omvandla det ekosystem som det befinner sig i till en hållbar framtid. Genom att kombinera dessa två kan ett företag växa till en verkligt bidragande drivkraft för en hållbar framtid och få värde av att göra det.